导读

非营利组织、慈善家和社区团体正将“共创”作为解决日益复杂世界中棘手问题的方法，而大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。相关研究发现，“突破性创新”或能冲破创新所面临的阻碍。本文介绍了“突破性创新”方法论以及实现“突破性创新”的五大实践方法。

全文共字，阅读需要35分钟，建议先收藏。文章授权转载自斯坦福社会创新评论。

在过去十年里，人们对合作、开放式创新和大众参与的兴趣有了爆发式增长。许多商业公司正在摒弃封闭、自上而下、倚重专家的产品与服务开发模式，转而采取公开、众包、由用户驱动形式的创新策略。同样，非营利组织、慈善家和社区团体也正在将“共创”作为解决日益复杂世界中棘手问题的方法。

然而，尽管“共创”已经成为一个流行语，只有少数组织正在应用共创策略进行大胆创新。我们对来自设计大赛和开放式创新的解决方案欢呼雀跃，但其中很少有能够引起系统变革或者颠覆常规做法的解决方案。尽管所有关于共创的说辞都把它作为创新的重要工具，但就目前而言，绝大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。与此同时，如果要解决诸如气候变化、极端不平等和贫困等棘手问题，我们迫切需要重构几乎做每一件事的方式。

我们在非营利和商业部门进行了一项为期两年的跨学科研究，探索共创设计过程。我们得出的结论是，只有一小部分共创实实在在地产生了与需求相符且回应参与者当务之急的变革性解决方案，更不用说这些方案所能提供的创新的可能性了。我们不禁要问，为什么绝大多数的共创努力都未能实现其承诺和潜能？为此，我们开始寻找答案。

我们深入到城市规划、组织设计、教育、公共卫生和高科技等领域，寻找在共创设计中想方设法让更多社群来参与共创实践决策的例子。在非营利和商业部门中，通过共创在创造和决策过程中容纳更多不同声音的做法是否真的能打破现有模式？我们对此很好奇。换言之，我们希望知道这些努力能否冲破创新所面临的阻碍。这个问题的答案是“可以”。

识别突破性创新

我们在研究中发现，几乎每个领域里都能看到这样的实例：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果。我们把这一现象称为“突破性创新”(BreakoutInnovation)。

举例说明：

年，美国新奥尔良遭受卡特里娜飓风袭击后，传统的规划方法不能将各种重建方案整合成居民们都认可的统一框架，而这一条是获得联邦政府重建资金的先决条件。这时，一家叫做康卡迪亚的本地建筑规划公司领导了一场替代性规划过程。康卡迪亚邀请了多名新奥尔良居民直接参与重建规划，把他们作为研究者、设计者和最终决策者，由他们自己研究、设计和选定实施方案，以及决定如何实施。通过这一规划过程形成的新奥尔良重建方案虽然只用了7个月时间，却得到了各方的热烈拥护，最终获得批准成为正式的重建框架，为新奥尔良过去十年的复兴起到了关键作用。

以上案例是突破性创新的例子。我们将突破性创新的行动者定义为能够实现下列事项的群体：

与目标系统的需求和可能性高度一致的有效设计。

提出能够迅速从概念落地到实操，并获得广泛使用的解决方案。

通过转换权力分配方式来激活系统内更多的创新者，永久性改变系统动力，从而让更多的参与者能够发挥创造性领导力。

我们在所有突破性创新的案例中看到的一个普遍特点是它能产生比实际计划、产品或项目本身更深远的影响。突破性创新的过程会改变参与者和他们所在的系统，同时拓展他们未来的创新能力。我们发现，形成突破性结果的行动者的“共创方式”与其所在领域里的主流实践方式明显割裂。

让我们震惊的是，许多共创领域里高大上的概念，包括那些被大张旗鼓宣传的所谓最前沿实践方法，如集合影响力(collectiveimpact)、众包(crowdsourcing)和设计思维(designthinking)，实际上并没有明显地远离现状，特别是在遇到需要改变权力、发言权和所有权分配方式的时候。相反，突破性创新行动者往往处于其所在领域的边缘。

就系统理论来看，这是有道理的。作家戴维·博利耶（DavidBollier）认为，那些处于边缘的人可以不受现有系统的限制，评判地进行创新。也就是说，系统变革只能从边缘开始。那么，我们从那些处于系统边缘的行动者通过共创来引领创新的案例中可以得到什么结论呢？我们接下来回答这个问题。

突破性创新的五大实践方法

我们的研究从调查70多家参与或者对共创过程感兴趣的组织开始，随后组建了一个共同学习小组，由20家我们确定直接参与了突破性创新工作的组织组成。这20个行动者中包括商业企业、非营利组织、社会企业、慈善基金会、影响力投资者、草根社区团体以及社会运动团体。我们与这个共同学习小组一起来找出每一家组织与突破性创新相关联的核心实践方法，这些突破性创新对组织的工作模式来说尤为关键。我们找出了被跨领域广泛应用的五大实践方法。

我们相信，这五个方法帮助组织打破了常规运作模式，甚至跳出通常意义上的创新的自我设限，进而释放解决棘手社会问题所需的重大突破。需要指出的是，这几个实践方法并不具有二元特征。也就是说，针对某一创新过程，任一实践方法的有无不是导致成功结果的决定因素。这20家与我们一起工作的组织强调，每一个实践方法的关键都是通过持续努力去寻求平衡的解决方案。

实践方法一：分享权力

许多众包、开放式创新和征询意见的过程都会寻求利益相关者的参与，但极少情况会与他们分享权力。分享权力意味着在创新过程中，把决策、创造、实施和评估的权力同参与者一起分享，消除设计者和消费者、专家和受益者之间难以逾越的鸿沟。

数十年来的参与式行动研究揭示了当权力被分享时，对所需解决问题的洞察力会显著加深。因此，参与者并不仅仅是被探究的对象，而且可以作为研究者、分析者和决策者参与创新过程。消费科技行业有关共创的新研究进一步证实了这一动态关系。那些开放传统内部流程，邀请消费者设计新标识，或为新模式提出点子的公司，正是那些增长和占领市场份额最快的公司。

我们也从仿生学研究中得知，当一个自然系统里的权力集中时，这个系统的恢复能力会减弱，并变得愈发脆弱。最近的人类学研究结果表明，早期人类社会中，角色和等级会经常转换，这样能够不断带来新的视角，对做出明智判断、防止社会结构僵化非常关键。许多土著民族现在还在继续实践这种角色的流动性。

我们很容易发现，在今天的许多创新过程中缺乏对权力的分享。与之相比，过度分享权力虽然不算普遍，但也存在真正的风险。当组织把“权力分享”诠释为人人均可自由参与，个个说话分量相当时，有关达成共识的全面试验就走歪了。在没有深思熟虑地设计好角色和流程规则的情况下分享权力，只会造成混乱、迟滞，甚至不公正。那些受到某一决策影响最大的群体却可能没有同等权重的发言机会。

英柯瑞吉镇是位于威斯康星州的威斯康星拉皮兹的一个社区。英柯瑞吉镇的故事体现了作为突破性创新的行动者如何来平衡地分享权力。数十年来，该镇的经济支柱是联合纸业，但是这家公司于年被出售，导致该镇失去了将近40%的工作岗位，中等家庭收入也急剧下降，居民信心同时受到很大打击。英柯瑞吉镇购买了《每日论坛报》（DailyTribune）的前总部大楼，提议由居民决定未来如何使用这幢建筑。英柯瑞吉镇的工作人员克丽丝蒂·安德森（KristiAnderson）说：“我们对建筑设计过程中居民的所有权和决定权做出了承诺，他们还有权决定这幢建筑的未来。”

截至年，共有多名居民参加了设计过程，积极参与并共同决定《每日论坛报》前总部大楼的未来。为期两年的设计阶段包括深入到社区的不同组成部分；召开月度会议，将居民们分成小组，由居民自愿担任主持人来自主引导小组讨论；细致收集并分享每次月度会议上形成的想法；决策过程使用数值加权和投票的综合方法，并通过小组回顾、达成共识来确定提议方案的优先次序。最终形成的方案将《每日论坛报》前总部大楼的功能定位为“社区发展加速器”，其目标是刺激地区发展机遇、环境可持续性，建立以社区利益为目标的各种纽带关系。但是，比这座建筑更重要的是，居民们通过设计和决策过程，在社区内逐渐形成了变革和领导意识。

以下是五种分享权力的方法：

与其他参与者一起定义目前的问题。

信任所有参与者，为他们提供项目相关的全部信息，包括整体情况和限制条件。

支持参与者发掘自身的真实领导力和所需的架构，同时开放他们承担多种角色的可能性。

创造一种通过激励权力分散，来产生创造性投入的环境。

共享所有权，包括可以分享回报的共有模式。

实践方法二：关系优先

对于一个组织眼前的工作和未来可能面对的挑战来说，关系（relationships）都是其最大的财富。形成并维系强有力关系的关键是建立“公平交易”，我们把它概念化为“共同承诺”（co-

转载请注明:http://www.qianxuesenwl.com/gmljt/21150.html